区域经理你的地位尴尬吗?

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区域经理你的地位尴尬吗?

  由于工作性质的原因,笔者有机会给许多销售团队培训,在培训后的交流中,有许多企业的销售人员告诉笔者,他们不喜欢他们的顶头上司——大区经理。

  根据笔者所了解的情况,这种现象似乎普遍存在。尽管不喜欢的“程度”不一样,但是在许多企业中,或多或少都存在此种现象。

  按理论,销售人员应该欢迎他们的上司才对,因为上司的权力、资源、能力、经验、知识及技能等,如果应用的好,能给销售人员的业绩提升带来帮助。这有什么不好?

  和销售人员深入交流后得知,销售人员之所以不喜欢他们的顶头上司,一个根本的原因就是,区域经理对他们的销售业绩几乎没有任何帮助!而有些区域经理到了销售人员的市场,销售人员拿不下的客户,区域经理也无能为力,而销售人员还得“管”区域经理的吃住,甚至还给区域经理带一些土特产。这样,区域经理不仅没有给销售人员带来帮助,反而增加了销售人员的“经济负担”,难怪不受销售人员欢迎!

  当然,也有部分区域经理能帮助销售人员拿下客户,可销售人员并不领情。因为区域经理拿下客户的手段,一般有两种:一种是请客户吃喝、娱乐;另一种是给客户更优惠的折扣或促销力度。这两种手段,销售人员都不屑一顾,“这不就是你的权力比我大吗?这种权力给了我,我早就把客户拿下了,何必用你来?”。

  造成这种尴尬的现象,到底是谁的错?一般人们会把矛头指向区域经理,认为这是区域经理的错,这种分析似乎也有“足够”的理由。因为,人们的普遍认识是区域经理确实不行。问题真的是这样吗?

  区域经理之所以“不行”,是谁造成的?这个问题回答起来相对复杂,但有一点是共性,即许多问题是出在企业自身。许多企业在提拔区域经理时,一般是把销售业绩最好的业务人员,提拔成了区域经理。

  而业务人员和区域经理,是两种完全不同的角色:前者是“操作者”,只要自己会做市场就行,体现的思维是自己干;后者是“管理者”,需要通过“别人”,即销售人员,来完成销售业绩,体现的思维是带着别人干。

  当业务人员转换成区域经理时,几乎许多企业都没有给他们必要的培训。区域经理的角色是什么?应该具备哪些技能?如何带领团队?自己干和带团队干的工作重点有哪些不同……这些内容公司没人告诉区域经理,而区域经理也不清楚。这样造成的结果就是,企业失去了一个优秀的业务人员,而多了一个“不受欢迎”且无奈的区域经理!

  挂名首脑。区域经理在自己所辖区域从事和客户进行合作谈判、沟通,甚至管理客户时,是以“企业”的名义进行的,是代表“企业”行使职权。

  教练。区域经理必须当好下属员工的“教练”。“教练”的主要职责是通过“教导”和“训练”这两种主要的手段,帮助下属成长。

  执行者。区域经理也是一个下属。作为下属的区域经理,执行上级安排的各种工作,这是非常正常的事情。

  团队建设。做好自己所管理的团队建设,无疑是区域经理工作中的重中之重。其主要内容包括:团队成员的成长辅导,团队绩效辅导,团队成员的管理等。有些企业由于没有专门的人力资源部,销售人员的招聘也需要区域经理自行解决。

  绩效管理。通过运用各种手段,完成公司下达的绩效目标。如销售额,核心产品的销售额,渠道开发目标,终端开发目标等。

  过程管理。区域经理必须把过程管理落到实处。指导督促销售人员按照基本销售动作及合理的销售流程开展各项工作,而不仅仅是盯着工作结果。

  没有辅导,只有训斥。区域经理对员工绩效没有具体的、可行的辅导方式及方案,而只是一时对员工训斥。只要员工完不成任务,就训斥一通。

  没有支持,只有监督。区域经理对员工的工作支持几乎没有,对员工的监督却不折不扣地执行。这样的经理也不受欢迎。

  没有互动,只有被动。区域经理没有和下属形成高度互动的工作方式。下属只有非常“被动”的完成各种表格、报表等一大堆东西。而这些表格工具所反映出来的问题,区域经理从来没有具体指导,而区域经理只知道让员工完成各种表格,仅此而已。

  没有思想,只会传话。销售人员在市场上遇到各种问题寻求区域经理支持时,区域经理根本就没有自己的思想,而只是把问题简单反映给自己的上级,又把上级的指示传递给销售人员。这样的区域经理,下属不欢迎,上级也不欢迎。

  二是时间不自由了。原来他当业务员时,由于市场开发的非常成功,他的市场销售非常稳定,每个月只要出十多天差就足够了,并且出差时间也基本上走走过场,工作非常轻松,时间非常富裕,工作也自由。而当了区域经理以后,除了出差,剩余时间必须到公司“坐班”,而他根本坐不住,觉得非常不舒服;

  三是他觉得,自从当了经理以后,工作非常“不顺”,他看着手下那些员工都“不顺眼”,帮了多少次,似乎都不起作用,根本就不知道该怎么帮,有一种“有劲使不上”的感觉。

  这位朋友的理由,其实也是许多初次从业务人员转入经理角色后的经理们的真实感受。实际上,有相当一部分优秀的业务人员并不适合当经理。

  从收入来看,一般企业在设计薪酬时,区域经理的目标薪酬基本上是企业业务人员平均薪酬的2倍左右。而优秀的业务人员,其实际收入可达企业业务人员平均收入的5-10倍,甚至有的更高。从这一点上看,有些业务人员转为区域经理的角色后,会觉得非常失落,尤其是家庭经济条件一般,而希望尽快多挣钱的业务人员,其失落的情绪会极大。

  从第二种原因看,业务人员原来的工作相对“自由”,尤其是业绩好的业务人员,一般企业对他们的管理都是睁一只眼闭一只眼,只要能超额完成销售目标,几乎所有的管理者对他们都不会太认真,这样就导致业务人员有了“自由惯了”的感觉。而突然当了区域经理以后,上司盯着紧,下级也在盯着他来“帮忙”,突然之间感觉“失去了自由”,所以一时转不过弯来,搞得非常不适应。

  第三种原因其实是“角色转换”后的“技能转换”问题。当经理和当业务人员的技能,要求完全不一样。如果上任之前没有接受技能转换的培训,那么这种不适应也是显而易见的,也是非常正常的。

  有些人,真的不适合当经理,特别是对当下赚钱欲望强烈的人。由于“钱”的问题导致的“心里问题”,在现实中改变是非常困难的事情,培训也很难改变由于“钱”而导致的“态度”问题。如果是由于“工作习惯”或者“工作技能”出现的问题,则相对来说容易解决,通过系统的培训及一段时间的适应,基本上能够解决此类问题。

  所以,企业在提拔业绩好的业务人员当区域经理时,必须要了解业务人员的真实心态,否则,就会出现双方都不愿意看到的“不和谐”的结果!

  作者:戈军珍,北京大学光华管理学院工商管理硕士,动保行业技术营销模式创始人,农牧行业营销管理实践专家,珍谋钧略咨询机构首席咨询师,河北畜牧兽医学会副理事长,中国家禽保健网首席顾问,《今日畜牧兽医》编委,蛋鸡鹊桥会首席培训师。


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