人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法

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人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法

  人才盘点最佳实践-人才盘点的流程与方法_人力资源管理_经管营销_专业资料。人才盘点= 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量 人才的一组业务流程 产出?以终为始 九宫格 ④ ② ① 绩 效 ⑦ ⑤ ③ ⑨ ⑧ ⑥ 潜力

  人才盘点= 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量 人才的一组业务流程 产出?以终为始 九宫格 ④ ② ① 绩 效 ⑦ ⑤ ③ ⑨ ⑧ ⑥ 潜力 个人盘点报告 当前岗位:华北1区VP 开始日期:2011.7.1 离职风险:高 离职影 响:中 离职原因:完 成MBA寻 求更大发展 目标岗位:东北区SVP 晋升准备度:RF 目标岗位:华北区SVP 晋升准备度:RN 2011 业绩 3 2012 2012 综合能力 学习导向 3 4 3 4 4 高 潜力 发展意愿 等级 胜任力 影响说服 协调能力 培养下属 规划安排 授权管理 团队建设 决策能力 战略理解与执行 评分 4 3 4 3 3 4 4 3 人才策略(个人) 姓名 李丽 侯婷 卢沙 …… 九宫格 位置 9 9 9 离职 风险 低 高 中 离职原因 暂时不会离职 去外部寻求更大 发展空间 最近有一些工作 障碍需要克服 岗位是否有后备 有两位准备好的后备 无准备好的后备 有一位准备好的后备 行动计划 继续推进IDP,进入相关项目 , 关注准备后备 制定保留计划 搜索外部人才库 继续推进IDP,主管加强绩效 辅导,关注准备好的后备 个人发展计划 六步六工具,人才盘点业务驱动人才培养 第一步:为业务战略规划人才 第 二步:计算你的人才数量差距 第三步:建立/更新统一的人才标准 第四 步:业绩 X 能力,盘点当前表现 第五步: 潜质评估+校准会,形成人才地图 第六步 :制定、跟踪个人和组织的行动计划 第一步:为业务战略规划人才 Organization and Talent Review 两硬件 、两软件,盘点组织、界定关键岗位 1. 明年的组织架构需要做怎样的调整?包括岗位的设计、 职责的分配。 2. 哪些岗位是核心关键岗位? 3. 关键岗位要具备和发展哪些能力? 4. 组织氛围/敬业度水平如何?问题出在哪里? 工具1: 员工调查 工具链接:员工调查 工具链接:员工调查 敬业度新内涵 敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作,他应该有 更 高的工作状态,即乐于不断的创造,不断挑战自我 ,追 求自我实现。 员工敬业的三层特征 努力 留任 企业要有人 企业要有干活 的人 企业要有创造 的人 员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。 员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。 。 挑战 员工乐意留 在组织中发 展。 敬业度影响因素 与标杆企业比较,聚焦关键问题 第二步:计算你的人才数量差距 明年、未来3年你缺多少人? 集团高管 X 2 事业部/职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线年 某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数 - 外部招聘人数 案例(某电商企业,总监后备规模分析): 目前总监级人数为50人,预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中 50%以上为最近一两年招聘。 请问,需要建立多大规模的总监后备库(梯队人才池)? 第三步:建立/更新统一的人才标准 人才标准-能力模型 能 力 模 型 的 两 种 范 式 Bars ? ? ? Key Behaviors 影响他人 清晰、坚定说出自己的想法或主张 沟通中目标明确,知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃 陈述方案时,给出具体可执行的思路,降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧 ? ? 引用理论、数据、证言,支持自己的观点 说出自己的想法时,给出令人信服的理由 ? ? ? 说明提议给对方带来的益处,赢得他的支持 在质疑或反对面前,有理有据地做出回应 在有争议的局面下,主动提炼共识,并明确 工具2: 接下来要采取的行动 建模技术 管理梯队能力模型概览 梯队 CEO 长远、全局、平衡的思维方式;为组 织设定方向;做出艰难决策;赢得他 人对绩效的承诺… 建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势;保证企业短期和长期盈利能 力… 整合工作,策略、流程化思考;执行 复杂工作;重视管理、职能性工作; 处理跨部门关系… 制定战略 愿景与 价值观领导 …… 战略性思考 创造客户价值 …… 推动执行 跨域协同 …… 分配任务 辅导 …… 分析与解决问题 友好互动 …… 挑战 能力 集团高管 职能体系总监/事 业部总经理 部门经理 一线主管 通过他人完成工作;关注团队发展; 激励下属… 一般员工 提高效率、展现绩效;合作;职业化 表现… 能 力 在 梯 队 上 的 演 进 能力的奥义——有次序的、可观察的行为(1) 能 力 编 码 推动执行 ? 将目标清晰化 L3-01-05 – 为工作设定明确的预期目标,说明或共同探讨清晰的衡量标准 构 面 ? 合理用人 – 为任务落实安排合适人选,综合考虑他们的经验、能力、时间安排 ? 获得承诺 – 获得尽责承诺,挑战“不一定”、“尽力”的态度 行 为 ? 监控进程 – 建立沟通机制,以定期开会等方式讨论工作进度,检验阶段性目标的完成情况 – 提前了解任务进展,当发现目标偏离时及时采取措施纠正 ? 评估结果 – 以会议、简报、邮件或谈话方式,讨论项目或任务结果,给出明确的好或差的 评价 第四步:业绩 X 能力,盘点当前表现 以“人”为中心的盘点 ?业绩,能力,潜力 ?工作经历,知识技能 ?个人发展 ? 优势项、劣势项、发展建议 ? 流失风险、流失影响、流失原因 ? 发展的目标岗位或人才池 ? 流动意愿、意向城市 业绩 能力 潜潜 力力 工作 经历 知识/ 技能 个人 发展 优劣 势 ?继任者(接班人) ? 内部接班人、外部接班人 ? 接班人的晋升潜力、晋升周期 接班 人 数据驱动预分析,形成九宫格 优秀业绩/ 远超目标 ④ ② ① 发展策略 ①………… ②③……… ④⑤⑥…… ⑦⑧……… ⑨………… 业 绩 完全达标/ 全部目标 ⑦ ⑤ ③ 需转变的 成长的 成熟的 能力(行为,360) 工具3: 360度评估 贡献作用/ 部分目标 ⑨ ⑧ ⑥ 工具链接:360度评估反馈 98% 98% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 已将360度评估广 泛应用到企业决策 2% 2% 意识到重要性,开 始尝试或即将尝试 世界500强企业中超过98%以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一 360评估,撰写一份专业详尽的报告 让360度评估结果更有效 1. 保证匿名性 示例:在评价“建立人际关系”时 ?360评价的不是笼统的主观感受: 是否善于与他 人建立良好的人际互动关系 × 2. 行为化的问题 3. 强调发展性的项目目标 4. 5. 矩阵式评分 剔除有问题的数据 ?360评价的是行为展现的频率——这些行为是一贯?经常?偶 尔?很少?从不?: 对他人的辛勤工作及追求更好成效的努 力表达赞美 并给以回应 …… √ √ 欣赏他人的笑话, 第五步:潜质评估+校准会,形成人才地图 校准会准备1:潜质评估 绩效典范 ④ ② ① 绩 效 有力贡献 ⑦ ⑤ ③ 需要改善 ⑨ ⑧ ⑥ 需转变的 成长的 成熟的 潜质 工具4、5、6: 潜力行为评估技术、 潜质测评、评价中心 工具链接:潜质的行为化评估技术 潜质 学习导向 发展意愿 问题解决 ? 在学习任务和发展行动中表现积极 ? 习惯于主动寻求反馈并采取相应行动 ? 经常从经验中汲取经验教训,杜绝错误的再次发生 ? 经常能迅速领会、掌握新概念新信息 ? 主动学习岗位职责之外的知识和技能 工具链接:潜质测评 工具链接:评价中心 校准会准备2:收集和 汇总人才资料 ?业绩,能力,潜力 ?工作经历,知识技能 ?个人发展 ? 优势项、劣势项、发展建议 ? 流失风险、流失影响、流失原因 ? 发展的目标岗位或人才池 ? 流动意愿、意向城市 业绩 能力 潜潜 力力 工作 经历 知识/ 技能 个人 发展 优劣 势 ?继任者(接班人) ? 内部接班人、外部接班人 ? 接班人的晋升潜力、晋升周期 接班 人 如果有人才档案,效率更高 形成个人盘点报告 当前岗位:华北1区VP 开始日期:2011.7.1 离职风险:高 离职影 响:中 离职原因:完 成MBA寻 求更大发展 目标岗位:东北区SVP 晋升准备度:RF 目标岗位:华北区SVP 晋升准备度:RN 2011 业绩 3 2012 2012 综合能力 学习导向 3 4 3 4 4 高 潜力 发展意愿 等级 胜任力 影响说服 协调能力 培养下属 规划安排 授权管理 团队建设 决策能力 战略理解与执行 评分 4 3 4 3 3 4 4 3 召开人才校准会,调整九宫格 ? 被盘点对象的上一 级管理者(直接上 级、斜线上级) ? 被盘点对象的隔级 上级 ? HRD、OD经理 ⑨ ⑧ ⑥ 核心 流程 ④ ② ① ⑦ ⑤ ③ 校准会的议题及主导角色 主持人 1. 开场 ?目标 ?时间安排 ?原则 ?参与人员 直接上级 2. 上一年行动计 划执行情况 ?已完成的 ?未完成的 ?经验和问题 主持人 5. 讨论整个团 队 ?高潜名单 ?后备名单 ?团队培训需求 ?…… 记录员 6. 总结行动计 划 ?总结 ?行动计划 3. 介绍组织架构 ?当前组织架构 ?未来可能的组织构 架 ?关键岗位 ?能力要求 4. 讨论单个人才 ?业绩 ?能力 ?潜力 ?离职风险 ?职业发展 团队层面盘点结果示例 潜 力 ? 分析原因、警告 ? 严格要求业绩提升 10%-20% C 高 ? 调岗 ? 沟通明确下一步 ? 制定下一步发展计 (有计划晋升或轮岗) 划(后备人员) ? 业绩辅导 ? 合理激励 ? 重点激励 A A+ 中 ? 明确能力发展重点 (针对性培训/辅导) A ? 合理激励 低 ? 淘汰,转岗 C- ? 现在岗位上发展 ? 严格要求提升能力 B 低 10% 中 高 绩效 团队层面盘点结果示例 – 统计和分析梯队的人才储备情况 – 制定相应的行动策略 在岗合格 高离职风险 经理 总监 VP 60 10 4 7 5 1 RN 50 5 0 RF 70 25 6 目标人数 行动策略 87 20 5 离职风险最大在产品经理岗 位上,重点关注产品经理人 才池培养 继续执行现有的总监人才池 计划 搜索外部人才库,启动外招 流程 第六步:制定、跟踪个人和组织的行动计划 为关键人才设计个性化的发展计划 姓名 李丽 侯婷 卢沙 …… 九宫格 位置 9 9 9 离职 风险 低 高 中 离职原因 暂时不会离职 去外部寻求更大 发展空间 最近有一些工作 障碍需要克服 岗位是否有后备 有两位准备好的后备 无准备好的后备 有一位准备好的后备 行动计划 继续推进IDP,进入相关项目 , 关注准备后备 制定保留计划 搜索外部人才库 继续推进IDP,主管加强绩效 辅导,关注准备好的后备 7:2:1 原则 历练 反馈 培训 明确组织层面的行动路径 ? 聚合各项行动计划,整体追踪执行进程 – 责任人、完成时间 – 成果、问题、所需资源等 行动计划 实施新的组织结构调整 负责人 XXX 完成时间 2014.6 选拔并培养高潜人才 和研发总监沟通,加大产品经理池的 培养 搜索外部人才库,招聘VP1名 XXX 2014.12 XXX 2014.12 XXX 2014.7 在一年内开展各项工作 360、敬业度 10-11 月 12月 1月 绩效评估 9月 全年 过程 2-3月 半年度 Review 8月 6-7月 4-5月 人才盘点(九宫格) 绩效+360+潜力 年中持续的教练、反馈、培养、发展 标杆案例:XX集团关键人才培养项目案例(略)


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